Почему все снова говорят о цепочках поставок именно сейчас
Еще пять–семь лет назад тема цепочек поставок казалась чем‑то сугубо «логистическим»: важно, но скучно. Контейнеры ходят, склады работают, CFO смотрит на стоимость перевозки — и на этом все. Но серия шоков с 2020 по 2024 годы заставила компании буквально пересобирать глобальную экономику: пандемия, торговые войны США–Китай, блокировка Суэцкого канала, санкции, энергетический кризис в Европе, всплеск геополитической нестабильности. В 2025 году разговор уже не о том, оптимизировать ли цепочку поставок, а о том, где вообще будет находиться производство и кто ваши политические и экономические партнеры.
На этом фоне в бизнес‑лексиконе закрепилось два термина — «friendshoring» и релокация производств. И если вы до сих пор задаетесь вопросом: «френдшоринг что это простыми словами», то пора разобраться, потому что это уже не модное словечко аналитиков, а прямой фактор изменения вашей модели прибыли, структуры издержек и оценки компании инвесторами.
—
Исторический контекст: от офшоринга к френдшорингу
Как мы пришли к «идеальной» глобальной фабрике
С конца 1980‑х и до середины 2010‑х бизнес жил под лозунгом: «Производи там, где дешевле, продавай там, где богаче». Офшоринг и глобализация сделали Китай, Вьетнам, Мексику большой фабрикой мира. Классический пример: американская электроника проектируется в Калифорнии, комплектующие делаются по всей Азии, финальная сборка — в Шэньчжэне, продажи — в США и ЕС.
Главная цель была прозрачна: минимизировать себестоимость единицы продукции. Риски геополитики казались управляемыми, а оптимизация цепочек поставок и международная логистика сводилась к поиску более дешевого фрахта, оптимального маршрута и правильного уровня складских запасов. Финансовые модели исходили из допущения: «Мир в целом стабилен, а логистика — предсказуема».
Три удара по старой модели: 2020–2024
2020–2024 годы показали, что это допущение было чрезмерно оптимистичным. Ключевые события:
— COVID‑19: остановка заводов в Китае, дефицит контейнеров, стоимость морских перевозок выросла в 5–10 раз по сравнению с докризисным уровнем.
— Торговые и технологические конфликты: пошлины США–Китай, ограничения на экспорт чипов, санкции против целых отраслей.
— Геополитика и региональные риски: война в Украине, рост напряженности вокруг Тайваня, атаки на торговые маршруты в Красном море в 2023–2024 годах.
Результат — сбои поставок, простои заводов, штрафы перед клиентами и резкие скачки затрат. По оценкам Boston Consulting Group, только из‑за проблем с морской логистикой в 2021–2022 годах крупные производители электроники теряли до 3–5 процентных пунктов маржи EBITDA. Так бизнес и пришел к необходимости пересмотреть не только маршруты, но и географию самих производств.
—
Френдшоринг: что это простыми словами и почему он важен для финансов
Просто и по делу
Френдшоринг — это когда компания выносит производство и критически важные узлы цепочки поставок в страны, которые считаются политически и экономически «дружественными» для ее домашнего рынка. Если совсем по‑бытовому, френдшоринг что это простыми словами: «Собирать не там, где только дешевле, а там, где вместе с нами, а не против нас, если начнутся санкции, конфликты или торговые войны».
Вместо единого сверхдешевого кластера (например, Китай) выстраивается сеть производств: часть — ближе к рынкам сбыта, часть — в странах‑партнерах, иногда — на домашнем рынке, если речь идет о стратегических товарах (чипы, фармацевтика, оборонка). Это меняет географию капитала и рисков, а заодно — и финансовую отчетность компании.
Кто уже пошел во френдшоринг
Реальные примеры за последние годы:
— Полупроводники: TSMC и Intel строят новые заводы в США, Германии и Японии. Стоимость проекта TSMC в Аризоне — около $40 млрд, при том что аналогичные мощности в Тайване обходятся заметно дешевле.
— Автопром и батареи: европейские и корейские производители открывают гигафабрики аккумуляторов в Восточной Европе, США и Канаде, чтобы соответствовать локальным программам субсидий (например, Inflation Reduction Act в США).
— IT‑аутсорсинг: часть проектов переносится из геополитически спорных юрисдикций в Польщу, Румынию, Индию, страны Латинской Америки.
Эти решения нередко формально сокращают рентабельность в краткосрочной перспективе, но снижают вероятность катастрофических убытков в будущем, что напрямую влияет на оценку компании рынком и на требования кредиторов.
—
Релокация производства в другие страны для бизнеса: в чем суть и чем это отличается от моды
Не просто переезд завода, а перестройка финансовой модели
Релокация производства в другие страны для бизнеса сейчас редко выглядит как полный переезд «один в один». Чаще это комбинация: часть мощностей остается в старой локации, добавляются новые площадки в других регионах, перераспределяются операции между ними.
Например, компания может:
— Оставить сборку в Азии, но перенести производство критически важных компонентов в Восточную Европу или Мексику.
— Сохранить R&D в Европе, а массовое производство — в Индии и Вьетнаме.
— Перенести финальную сборку ближе к рынку сбыта, чтобы сократить логистические издержки и таможенные риски.
Финансово это означает рост капитальных вложений (CAPEX), появление расходов на закрытие или консервацию мощностей, увеличение доли постоянных издержек. Зато снижается зависимость от одной страны, выравнивается валютная структура доходов и затрат, иногда появляются налоговые льготы и субсидии.
—
Как глобальная перестройка цепочек поставок влияет на финансовые показатели компании
Три ключевых контура влияния: P&L, баланс и кэш‑флоу
Перестройка цепочек — это не только «больше или меньше затрат». Влияние комплексное:
— Отчет о прибылях и убытках (P&L):
— В краткосрочной перспективе — рост операционных расходов (дублирование складов, параллельная работа старой и новой площадок, расходы на консалтинг и переобучение).
— Возможное снижение валовой маржи из‑за более высокой трудовой и энергетической стоимости в «дружественных» странах.
— Одновременно — снижение потерь от сбоев: меньше штрафов, просрочек, списаний.
— Баланс:
— Рост доли основных средств (новые заводы, складская инфраструктура).
— Увеличение запасов из‑за построения страховых буферов по ключевым компонентам.
— Перераспределение активов по юрисдикциям (важно для санкционных и политических рисков).
— Денежные потоки:
— Сильная нагрузка на инвестдиятельность (отток на CAPEX), особенно в первые 3–5 лет.
— При грамотной модели — более стабильный операционный денежный поток за счет снижения волатильности выручки и затрат.
Инвесторы и банки в 2025 году все чаще смотрят не только на текущую маржу, но и на устойчивость цепочек. В ряде сделок уже видно: компании с продуманными стратегиями диверсификации цепочек поставок для снижения рисков получают более выгодные условия финансирования и более высокие мультипликаторы при оценке.
—
Оптимизация цепочек поставок и международная логистика: что изменилось с точки зрения CFO
От «минимальной себестоимости» к «минимальному риску»
До 2020‑х оптимизация цепочек поставок и международная логистика были про «lean»: минимальное количество складов, поставка точно вовремя (Just‑in‑Time), минимальный запас, единственный самый эффективный поставщик. Сейчас приоритеть сменился на «resilient»: запасные поставщики, избыточность, страховые запасы, географическая диверсификация.
Для финансового директора это означает, что:
— Рентабельность в статике может выглядеть ниже,
— Но профиль риска и устойчивость денежных потоков становятся лучше.
Ключевой технический момент: в риск‑модели теперь нужно закладывать не гипотетические, а вполне реальные сценарии: закрытие пролива, санкции против страны, одностороннее прекращение поставок со стороны государства, запреты экспорта технологий. Каждому сценарию CFO и риск‑менеджмент присваивают вероятности и денежные последствия.
—
Технический блок: как считать эффект от френдшоринга
Чтобы оценить, выгоден ли френдшоринг и релокация, CFO обычно строит две модели: «как есть» и «как будет». В обе закладываются:
— Полная себестоимость (TCO, total cost of ownership) по каждой локации:
— Прямые затраты: труд, энергия, аренда/амортизация, сырье.
— Логистика: транспорт, страховка, таможня, пошлины.
— Административные и комплаенс‑издержки: аудит, IT‑инфраструктура, кибербезопасность.
— Риск‑премия:
— Вероятность остановки поставок (p) × ожидаемый размер потерь (L).
— Для разных стран p сильно отличается: например, условно 1–2 % для дружественных и 5–10 % для стран с высоким геополитическим риском.
— Эффект от субсидий и налоговых льгот:
— Гранты на строительство, сниженные ставки налога на прибыль, ускоренная амортизация.
Таким образом, в Excel‑модели сравниваются не только чистые производственные расходы, но и ожидаемые потери от сбоев плюс эффект господдержки. В 2025 году все чаще оказывается, что более дорогая локация с точки зрения зарплат, но с низкими геополитическими рисками и щедрыми субсидиями дает сопоставимый или даже лучший NPV проекта.
—
Стратегии диверсификации цепочек поставок для снижения рисков
Практические подходы, которые реально работают
Компании, которые не хотят повторять ситуации 2020–2022 годов, выстраивают стратегии диверсификации цепочек поставок для снижения рисков по нескольким направлениям одновременно:
— Географическая диверсификация:
— «China+1» или «Asia+2» — перенос части производства в другие азиатские страны (Вьетнам, Индия, Малайзия) плюс добавление площадок в Восточной Европе, Мексике или Турции.
— Создание дублирующих мощностей на разных континентах для критически важных компонентов.
— Многоуровневая поставка:
— По двум–трём ключевым материалам — минимум два независимых поставщика из разных стран.
— Контрактное закрепление объемов и приоритетов поставки на случай кризисов.
— Управление запасами:
— Дифференцированные страховые запасы: больше для уникальных и долгосменяемых деталей, меньше — для массовых и легко заменимых.
— Сценарное моделирование потребности по регионам, чтобы не «замораживать» излишние запасы.
Такие шаги формально увеличивают операционные расходы, но при этом снижают вероятность резких провалов выручки и потерь от простоев, что становится критически важным для стабилизации финансовых показателей.
—
Технический блок: KPI устойчивой цепочки поставок
Чтобы не превращать френдшоринг и релокацию в дорогой эксперимент, важно измерять результат с помощью конкретных показателей. На практике используются:
— «Cost‑to‑serve» по региону: сколько реально стоит обслужить клиента в конкретной стране с учетом производства, логистики и таможни.
— «Supply Disruption Loss» (SDL): размер потерь от сбоев за период (штрафы, списания, недополученная выручка, сверхурочная логистика).
— Уровень сервисности (Service Level): доля заказов, выполненных вовремя и в полном объеме.
— Volatility‑Adjusted Margin: маржа, скорректированная на показатель стандартного отклонения прибыли (чем ниже волатильность, тем выше качество этой маржи).
CFO и операционные директора встраивают эти KPI в бонусные программы, чтобы менеджмент видел не только краткосрочную экономию, но и долгосрочную устойчивость.
—
Кейсы: как это выглядит в реальности
Электроника: перестройка цепочек под политическое давление
Один из крупных европейских производителей промышленной электроники с 2019 по 2023 год столкнулся с тремя проблемами подряд: задержки поставок плат из Китая, рост фрахта в 4 раза, усложнение экспорта в США из‑за требований по происхождению компонентов. Компания запустила программу френдшоринга и диверсификации:
— 40 % производственных объемов печатных плат перенесли в Восточную Европу и Мексику.
— Логистику «Китай → ЕС» частично заменили схемой «Мексика → США» и «Восточная Европа → ЕС».
— Создали страховой запас критических компонентов на 90 дней.
Финансовый эффект: в первые два года маржа EBIT снизилась с 14 до 11 % из‑за роста затрат. Однако количество сбоев поставок за тот же период упало почти в 3 раза, а потери от простоев и срочной логистики сократились примерно на €25 млн в год. Через четыре года, после оптимизации процессов и использования местных льгот, компания вернула маржу до 13 %, но уже с гораздо меньшей волатильностью прибыли.
Автоиндустрия: регионализация как ответ на регуляторов
Автоконцерны в США и ЕС после кризиса с полупроводниками 2020–2021 годов пересмотрели свои цепочки поставок. Один из примеров — создание новых заводов батарей в США и Европе вместо почти полной зависимости от азиатских поставщиков.
Компания, запустившая гигафабрику в США, получила:
— Капитальные вложения более $6 млрд и рост долговой нагрузки,
— Доступ к субсидиям и налоговым льготам по линии «зеленого перехода» и локализации производства,
— Сокращение времени поставки батарей с 8–10 недель до 2–3 внутри одного континента.
Несмотря на то, что себестоимость батарей на новом заводе на 8–12 % выше, стоимость владения (TCO) для автоконцерна снизилась за счет экономии на логистике, меньшего количества дефектов, более точного планирования производства и доступа к новым программам финансирования.
—
Что делать бизнесу в 2025 году: пошаговый подход
Шаг 1. Провести честный аудит рисков цепочек поставок
Начните не с модных слов, а с инвентаризации: какие компоненты и процессы критичны, где «узкие горлышки», какие страны и поставщики представляют наибольшие риски. Используйте не только внутренние данные, но и внешние индексы политической и логистической стабильности. Сценарно оцените, что произойдет, если ключевой маршрут или страна «выпадут» на 3–6 месяцев.
Именно на этом этапе становится ясно, где френдшоринг и релокация действительно нужны, а где можно ограничиться перераспределением объемов или дополнительными запасами.
Шаг 2. Считать TCO и риск‑скорректированную маржу, а не только себестоимость
Сравнивая старые и новые локации, считайте не только зарплаты и аренду, но и полную стоимость владения, включая риск сбоев, тарифные и санкционные угрозы, возможные пошлины в будущем. Для этого потребуются совместные усилия финансов, логистики, юридического блока и службы комплаенс.
Сделайте несколько сценариев: «мирная глобализация», «усиление санкций», «региональные блокировки маршрутов». Для каждого сценария оцените влияние на P&L и кэш‑флоу — это ключ к тому, как глобальная перестройка цепочек поставок влияет на финансовые показатели компании в динамике, а не только в одной красивой точке отчета.
Шаг 3. Выбрать формат: френдшоринг, nearshoring или гибрид
Не обязан быть один «правильный» ответ. Для массового, менее чувствительного продукта может быть достаточно переноса части мощностей в соседние страны (nearshoring). Для стратегических компонентов разумнее сделать ставку на френдшоринг в максимально стабильных юрисдикциях, даже если это дороже. Гибридные модели часто дают лучший баланс между стоимостью и устойчивостью.
—
Итог: устойчивость цепочек поставок стала частью финансовой стратегии
В 2025 году глобальная переразборка цепочек поставок — это уже не временная реакция на пандемию, а долговременный тренд. Френдшоринг и релокация производств перестали быть исключительно логистическими решениями и превратились в элемент финансовой и инвестиционной стратегии.
Компании, которые воспринимают цепочки поставок как актив, а не как «черный ящик где‑то в логистике», получают преимущество: более стабильную маржу, лучший доступ к капиталу, большую управляемость рисками. Те, кто продолжает ориентироваться только на краткосрочную минимизацию себестоимости и игнорирует геополитику, рискуют столкнуться с повторением кризисов последних лет, но уже с меньшей терпимостью со стороны акционеров и кредиторов.
Следующий цикл конкуренции, судя по всему, выиграют не те, у кого производство просто дешевле, а те, кто научился строить финансово устойчивые и политически защищенные цепочки поставок — и честно решает, где именно миру по‑прежнему выгодно быть глобальным, а где безопаснее стать «дружественно‑региональным».