Почему в посткризисный период M&A вдруг «взлетают»
После любого кризиса рынок напоминает ремонт после потопа: что‑то обесценилось, что‑то сломалось, а кое‑где открылись неожиданные возможности.
Именно в этот момент компании начинают активнее смотреть в сторону M&A‑сделок (mergers & acquisitions — слияния и поглощения), чтобы не просто выжить, а ускорить рост.
Важно понимать: M&A — это не «купили кого‑то и стали больше». Это инструмент управления скоростью развития. В посткризисный период он особенно полезен, потому что:
— активы стоят дешевле;
— конкуренты ослаблены и готовы к переговорам;
— регуляторы часто смягчают требования, поддерживая сделки, которые стабилизируют отрасль;
— инвесторы охотнее финансируют понятные M&A‑кейсы, чем рискованные стартапы с нуля.
Ключевая идея: покупаем не компанию, а скорость
Подходящих целей для покупки много, но рациональная компания никогда не идет в M&A «просто потому, что есть деньги».
Она покупает конкретные ресурсы и сокращение времени выхода на результат:
— долю рынка и клиентскую базу;
— технологии и R&D‑компетенции;
— команды (key people) и управленческие практики;
— лицензии, патенты, доступ к инфраструктуре;
— логистику и каналы продаж в новых регионах.
По сути, стратегия роста компании через слияния и поглощения — это способ пропустить несколько этапов органического развития. То, на что ушло бы 3–5 лет внутренней эволюции, можно получить за 12–18 месяцев при грамотной сделке.
С чего вообще начинать: не с поиска «кого купить», а с диагностики
Шаг 1. Честный аудит собственной бизнес‑модели
До того как смотреть объекты для сделки, нужно ответить на сухие, но критичные вопросы:
— Где компания зарабатывает основную маржу?
— Какая часть бизнеса наиболее устойчива к новым кризисам?
— Какие направления проще «закрыть» через партнера или приобретение, чем развивать самостоятельно?
— Где именно вы теряете время по сравнению с конкурентами?
Результат этого анализа — список «узких мест» и «точек ускорения». Уже под них подбираются M&A‑цели. В противном случае легко купить чужие проблемы, а не синергию.
Шаг 2. Определение M&A‑гипотез
Грамотные команды не ищут «одну идеальную сделку». Они формируют 3–5 гипотез роста:
— «Купить регионального игрока и быстро выйти на новый рынок»
— «Присоединить нишевого технологического партнёра, чтобы закрыть технологический разрыв»
— «Консолидировать конкурента и улучшить ценовую дисциплину на рынке»
Под каждую гипотезу прописывается финансовая модель, риски и KPI после закрытия сделки.
И вот на этом этапе уже логично привлекать слияния и поглощения консультирование для бизнеса, чтобы протестировать гипотезы на реальной рыночной базе и не упереться в регуляторные ограничения.
Где именно компании «ускоряются» за счет M&A в посткризисный период
1. Быстрый выход на новые рынки
Органический выход в другой регион или страну — это годы:
— регистрация юрлица;
— набор команды;
— лицензии, договоры, локальная экспертиза;
— маркетинг, бренд‑узнаваемость.
Альтернатива — купить готовый бизнес через M&A сделку и встроить его в свою модель.
Вы платите за:
— уже существующую клиентскую базу;
— бессрочные (или долгосрочные) контракты;
— локальные связи с регуляторами и ключевыми партнёрами;
— бренд, которому в регионе уже доверяют.
В посткризисный период такие активы часто переоценены вниз: фантазийных мультипликаторов нет, а владельцы смотрят на M&A как на способ зафиксировать стоимость до следующего витка турбулентности.
2. Ускоренная цифровизация и технологический рывок
Частая картина: у крупной компании сильные продажи и брендинг, но слабая технологическая платформа. Развивать её внутри дорого и медленно. Куда быстрее:
— купить технологический стартап или небольшую команду с готовым продуктом;
— интегрировать их решения в свои процессы;
— оставить фаундеров у руля как product owners.
Это классический сценарий, где услуги сопровождения M&A сделок для компаний позволяют минимизировать технические и юридические риски: от аудита кода и лицензий до выстраивания мотивации ключевых разработчиков после сделки.
3. Консолидация рынка и повышение маржинальности
После кризиса многие игроки «проседают» по ликвидности, но ещё держатся на рынке. Это время, когда сильные компании:
— выкупают конкурентов, которые не потянули долговую нагрузку;
— забирают активы через структурированные сделки (asset deal, carve‑out);
— договариваются о совместном использовании инфраструктуры.
За счёт этого:
— снижается ценовая война;
— уменьшаются удельные издержки;
— усиливается переговорная позиция перед поставщиками и дистрибьюторами.
Здесь особенно важны инвестиционный банкинг услуги по M&A — они помогают правильно структурировать сделки: определить справедливую оценку, оптимальную форму расчётов (cash, акции, earn‑out) и налоговый контур.
Практика: как построить свой M&A‑процесс, а не «разовые набеги»
Создаём M&A‑функцию внутри компании
Если вы планируете одну‑две сделки в жизни бизнеса — можно действовать разово. Но если M&A становится элементом стратегии, полезно сформировать внутреннюю M&A‑функцию:
— M&A‑лид (обычно на стыке стратегии и финансистов);
— аналитики по рынку и оценке компаний;
— связка с юристами, HR и ИТ для оценки интеграционных рисков.
Эта команда:
— собирает и обновляет «карту рынка»;
— ведёт воронку потенциальных целей;
— формирует стандартный подход к оценке и структурированию сделок;
— отвечает за постинтеграционный контроль KPI.
Как не «переплатить за мечту»: дисциплина оценки
В посткризисный период особенно легко поддаться эмоциям: «конкурент дешевый — надо брать». Но цена ошибки здесь выше, чем кажется.
Практический подход:
- Сначала — модель синергии, потом — максимальная цена. Считаем, какую дополнительную EBITDA и денежный поток принесёт сделка, и от этого выводим потолок предложения.
- Обязательный сценарный анализ (base / optimistic / stress). Отдельно считаем, что будет, если синергия реализуется лишь на 50% и на 30% длиннее по срокам.
- Не верим только презентациям продавца — делаем собственный market check: общаемся с клиентами, поставщиками, ex‑сотрудниками.
Здесь полезно подключать внешнее слияния и поглощения консультирование для бизнеса: опытные консультанты видят типичные «косметические» приёмы в отчётности и умеют их очищать.
Сделка — это только старт: интеграция решает всё
Типичная ошибка — тратить 90% энергии на переговоры и закрытие, и лишь 10% на интеграцию. На практике должно быть наоборот.
Ключевые элементы успешной интеграции:
— План интеграции готовится параллельно с Due Diligence, а не «после подписания».
— Назначается Integration Manager с полномочиями и прямым доступом к топ‑менеджменту.
— Определяются «красные линии» — что мы интегрируем жёстко, а что оставляем автономным (бренд, ИТ‑системы, HR‑политики).
— Первые 100 дней расписаны по неделям: кто, что, в какие сроки и с какими метриками.
В посткризисный период команды уставшие, нервные, и любая неясность воспринимается как угроза. Поэтому коммуникация с сотрудниками купленной компании — не «дополнение», а критический фактор стоимости сделки.
Как применять M&A‑сделки для ускорения роста на практике
Подход «портфельных дорожных карт»
Рабочий инструмент для посткризисного периода — не один «план сделки», а несколько M&A‑дорожных карт:
— «Рынки» — какие регионы/страны приоритетны, какие игроки там есть, кто потенциально готов к продаже.
— «Технологии» — какие компетенции проще купить, чем строить внутри.
— «Инфраструктура» — логистика, склады, производство, сервисные сети, которые имеют смысл консолидировать.
Каждая дорожная карта содержит:
— перечень целевых компаний и предположительную стратегию взаимодействия (партнёрство, миноритарная доля, полный выкуп);
— ориентир по оценке и ожидаемым синергиям;
— риски по интеграции и зависимость от макрофакторов (курс, регулирование, спрос).
3 практических совета, которые экономят время и деньги
- Не загоняйте себя в эксклюзив на ранней стадии. Пока вы не сделали базовый Due Diligence и не увидели живые цифры, избегайте жёстких обязательств по эксклюзивным переговорам. В посткризисный период ситуация у продавца может быстро ухудшиться.
- Фиксируйте интеграционные KPI в документах сделки. Например, часть цены в формате earn‑out, привязанного к сохранению ключевых клиентов или достижению определённого уровня выручки/маржи через 12–24 месяца.
- Сразу просчитывайте HR‑издержки. Сокращения, retention‑бонусы ключевым сотрудникам, выравнивание грейдов и зарплат — всё это реальные деньги, которые нужно заложить в модель до сделки, а не «как‑нибудь потом».
Роль внешних партнёров: когда без них лучше не лезть в M&A
Где особенно полезны инвестиционные и консалтинговые команды
В посткризисный период сделки часто проходят на «турбулентном фоне»: меняются ставки, курсы, регулирование.
Здесь на первый план выходят:
— инвестиционный банкинг услуги по M&A — поиск и отбор целей, структурирование сделок, помощь в переговорах, защита интересов покупателя;
— услуги сопровождения M&A сделок для компаний — юридический и налоговый дизайн, Due Diligence, поддержка интеграции;
— отраслевые эксперты — оценка технологических и рыночных рисков, которые не видны только по финансовым отчётам.
Это не про «переложить ответственность на консультантов». Это про то, чтобы усилить собственную команду компетенциями, которых у неё пока нет или которые требуются нерегулярно.
Итог: как использовать M&A, чтобы действительно ускориться, а не раздуться
Если свести практику к нескольким принципам, получится такой чек‑лист для посткризисного периода:
— M&A — продолжение стратегии, а не её замена. Сначала — чёткое понимание, куда вы идёте, потом — какие сделки ускорят движение.
— Покупайте скорость и компетенции, а не «красивую вывеску». В модели должно быть ясно, какие синергии вы монетизируете и за счёт чего.
— Дисциплина оценки важнее «выгодной цены». Дешёвый актив без синергии — дорогая ошибка.
— Интеграция — полноценный проект с лидером, бюджетом и KPI, а не «само как‑то уляжется».
— Привлекайте экспертов точечно: слияния и поглощения консультирование для бизнеса, юристы, налоговые и отраслевые специалисты — это инвестиция в снижение рисков, а не «издержки ради галочки».
Тогда стратегия роста компании через слияния и поглощения превращается не в разовые авантюры, а в управляемый механизм, который помогает использовать посткризисный период как окно возможностей — пока рынок ещё не успел вернуться к перегреву и завышенным ожиданиям.